Vad är folk rädda för?

Ja, vad är folk rädda för?

- Att tappa kontrollen?
- Att prata om sig själva med djup och allvar?

Vill du bli modigare klicka här!

Annars tycker jag Berglins är dråpligt träffsäkra på att få fram sina budskap.

En chef om framtidens medarbetare och sociala medier

”Vi i min generation, födda på 1950-talet, är uppväxta med instruktioner. Men dagens ungdomar, 90-talisterna, har ett helt annat förhållningssätt. De har i princip varit uppkopplade sedan de föddes, och istället för att förvänta sig och följa instruktioner tar de sig fram på egen hand.”

säger Peter Tuscher Swedbank

En del chefer förbjuder facebook andra företag skapar djupare dagliga relationer med kunderna genom sociala media.

Hur gör du som chef och ditt företag med denna nya sortens medarbetare?

Läs gärna den intressanta artikelserien i SvD om nätgenerationens Superzappare

Viktiga egenskaper hos bra chefer?

Jag har studerat många olika undersökningar som försökt fånga de viktigaste egenskaperna. Och det är ingen lätt fråga att besvara ”vilka egenskaper som är viktiga för bra chefer”. Du som har följt den här bloggen har läst om vad medarbetare upplever som viktigast.

Personligen röstar jag på närvaro som den viktigaste och kanske svåraste att skaffa sig. Utifrån närvaro i nuet kan en chef möta sig själv och sina medarbetare. Vilket möjliggör allt.

I en artikel i Tidningen Chef säger medarbetarna så här om Jeanette Söderbergs chef för IKEA Sverige: »När man pratar med Jeanette känner man verkligen att hon är närvarande, att det är mig hon pratar med och att hon inte sitter och tänker på annat«, säger en medarbetare.

Även på butiksgolvet har man noterat Jeanette Söderbergs förmåga att skapa kontakt: »Hon är väldigt lätt att få kontakt med, ser en i ögonen och verkar genuint intresserad«, säger en som har träffat högste chefen under en av hennes dagar på varuhusen.

Vad har man om man inte har närvaro?

Hur kul är det att tala med en frånvarande chef?

Medveten nävaro eller mindfulness är ett förhållningssätt som innebär att man tränar förmågan att vara närvarande i nuet.

Varför leva i nuet? Det är i nuet som vi styr vi våra liv – kontroll över nuet leder till kontroll över våra liv. Det vi uppmärksammar här och nu påverkar tankar, känslor och handlingar. Vi kan styra det vi uppmärksammar och på så sätt kan vi också styra våra tankar, känslor och handlingar.

Fyra hörnstenar inom medveten närvaro:

Observera: att vara uppmärksam på händelser, känslor, tankar och reaktioner.  Att tillåta sig att uppleva nuet. Vad uppmärksammar vi? Vad tar vi in?

Beskriva: att sätta ord på det vi uppmärksammar. Att skilja reaktioner från händelser som dragit igång reaktionerna. Att se tankar och känslor som subjektiva reflektioner över situationer och händelser. Att beskriva sina tankar som tankar och inte som ett faktum eller en verklighet. Detta är bra träning för känsliga människor.

Inte döma: Att uppmärksamma och beskriva utan att döma, det vill säga utan att fastna i värdeomdömen som ”bra” eller ”dålig”. Att uppmärksamma handlingar och konsekvenser. Att istället för att säga eller tänka ”vad hon är vacker” träna på att så objektivt som möjligt beskriva denne persons utseende. Istället för att säga – ”blä, vilken äcklig mat”– säga ”jag tycker inte om spagetti”. Detta är bra för känslokontrollen och för att bryta destruktiva och negativa tankemönster. Många patienter är hårda domare gentemot sig själva och sin omgivning.

Delta: Att delta smidigt och spontant i det som händer. Att fokusera på något utanför sig själv. När man gör grundliga beskrivningar (man kan exempelvis fokusera uppmärksamheten på ett träd och detaljerat beskriva detta) fastnar man inte i negativa tankar. Detta är bra exempelvis vid panikattacker.

Det luriga med denna beskrivning är att den är av karaktären ”GÖRA” medan närvaro kommer från ”VARANDET” utan göranden. Varför tar jag upp den då? Jo därför träning på ovanstående gör att man som chef tar kommandot över sina tankar och göranden och efter en tid finner sitt varande och närvaro.

Om det inte funkar för dig kan du börja med ett avslappningsband och/eller yoga.

Högkonjunktur för HR när det är lågkonjunktur

Det straffar sig att bara satsa på yttre ledarskap. I alla fall i lågkonjunktur.

För då klarar inte ”cheferna” att möta personalen som är företagets viktigaste resurs.

Lågkonjunktur kräver ledarkompetens

• att stå stadigt när det blåser
• levandegöra visionen och hålla målen i fokus
• urskilja omständigheterna från vad som påverkas av egen kraft
• lyssna, lyssna, lyssna och vara empatisk

Vilket skiljer sig en hel del från att diskutera strategier och affärsupplägg.

HR betyder förstås fokus på Human Resources och då inte bara avsked.

Vad är en ledare?

En ledare är en person som andra följer.

Om ledaren inte hade funnits hade det inte hänt.

Ledarskap börjar med att en person deklarerar:  jag skall….

Det var t ex en ung juridikstudent som sa: ”jag skall befria Indien från kolonialismen utan vapenmakt.”

Hans namn var Mahatma Gandhi.

Vilka ledarförebilder har du?

Fick sparken pga påpekat brister

Så kan det gå i en usel arbetsmiljö. Omoderna chefer ser inte värdet av feedback. De reagerar med bestraffning.  Sorgligt.

Hur modig är du när det gäller att ge och ta emot kritik?

Vill du bli en modigare chef?

Du kan inte vinna

Din chef kan vara psykopat.

- Vi management konsulter brukar säga att psykopati är dubbelt så vanligt bland chefer jämfört med befolkningen i övrigt, säger Lars-Olof Tunbrå som skrivit boken ”Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga”.

En sådan chef kan göra livet till ett helvete för sina anställda.

Frånvaron av skuldkänslor, oviljan att erkänna egna misstag och konstant ljugande kan sätta ett helt företag i gungning genom interna bråk och sjukskrivningar.

Då finns det bara en sak att göra – byta jobb

*) fotot är från Djävulen bär Prada

Så får du chefen att lyssna

Om man försätter en person med makt i en situation där han/hon känner sig maktlös har man en bättre chans att få hans uppmärk samhet.

Personer med höga chefsbefattningar har stor tilltro till både sig själva och sina idéer. Därför lyssnar de inte alltid på mellanchefer eller medarbetare.

Det visar en forskningsartikel i den vetenskapliga tidskriften Journal of Personality and Social Psychology.

Men det finns sätt att påverka din chef så att han eller hon tar till sig av dina argument.

Psykologen och forskaren Pablo Brinol som ligger bakom studien visar på en metod. Om man försätter en person med makt i en situation där han känner sig maktlös har man en bättre chans att få hans uppmärksamhet.

Så får du din chef att lyssna artikel i tidningen chef

Läs även Hör chefer illa?

Om chefernas utveckling kunde närma sig tekniska utvecklingen…

..så skulle vi se välmående arbetsplatser med enastående resultat.

Du vet att en dator är dubbelt så snabb och kostar hälften så mycket var 18e månad.  Det är vad man brukar kalla Mohrs lag, ett mått på den tekniska utvecklingen. Tyvärr är den mänskliga utvecklingen inte så snabb. Roberto Assagioli, Psykosyntesens grundare beskriver klyftan så här:

Om en person från en tidigare civilisation, t ex det antika Grekland eller Rom, plötsligt steg in i dagens värld skulle hans första intryck säkert vara att han var omgiven av trollkarlar och halvgudar. Men om han var Platon eller Marcus Aurelius och vägrade låta sig bländas av den avancerade teknikens materiella underverk. Och om han granskade människans villkor noggrannare, skulle de första intrycken efterträdas med en djup avsmak.

Han skulle snart märka att vi visserligen har skaffat oss en imponerande makt över naturen men att våra kunskaper om vårt inre väsen och vår kontroll över det är mycket begränsad. Han skulle upptäcka att denne moderne ”trollkarl”, som kan stiga ned till oceanens botten och vandra på månen, i stort sett inte förmår nå upp till de skimrande övermedvetna plan och bli medveten om sitt sanna Själv. Denne påstådde halvgud, som behärskar stora elektriska krafter med en fingerrörelse och översvämmar luften med ljud och bilder till miljoner människors underhållning, skulle framstå som en odugling på att hantera sina egna känslor, impulser och önskningar.

Klyftan mellan människans inre och yttre krafter är orsak till problemen på våra arbetsplatser och i våra liv

Som flera författare har påpekat att denna breda klyfta mellan människans yttre och inre krafter en av de viktigaste och mest djupgående orsakerna till de individuella och kollektiva missförhållanden i vår civilisation och allvarligt hotar dess framtid. Vårt liv har blivit rikare, bredare och mer stimulerande men samtidigt mer komplicerat och utmattande. Dess snabbt ökande tempo, de tillfällen som bjuds oss att tillfredställa våra önskningar och det invecklade ekonomiska och sociala maskineri som vi har blivit omslutna av ställer högre krav på vår energi, våra mentala funktioner våra känslor och vår vilja. För den som vill ha övertygande bevis räcker det med att se efter hur en genomsnittlig affärsman eller politiker, yrkeskvinna eller husmor tillbringar sin dag.

Chefer är särskilt utsatta och saknar ofta verktyg för hantera obalansen

Individerna saknar ofta resurser att klara av svårigheter och fallgroparna i en sådan tillvaro. Hans motståndskraft vittrar lätt sönder inför alla krav, all förvirring och alla lockelser som den medför. Resultatet blir en störning som leder till allt större modlöshet och frustration, rentav desperation.

Botemedlet för alla dessa onda ting, den farliga klyftan mellan det yttre trycket och individens inre krafter smalnar och till sist sluts, har varit och bör sökas på två håll: förenkling av den yttre tillvaron och utveckling av de inre krafterna.

Leckne & Partners erfarenhet är att den viktigaste egenskapen hos bra chefer är inre trygghet och självkännedom

Vilket förutsätter att chefer som vill utvecklas stannar upp, reflekterar och börjar prioritera sin personliga utveckling som en förutsättning för all annan utveckling.

Vill du bli en modigare chef?

Hinder för chefens effektivitet – lydnadsreflexen

När vi har utfört en handling tillräckligt många gånger och fått belöning för den övergår den från att vara en målinriktad och medveten handling till att bli en reflex. Sådana reflexer är praktiska i många sammanhang. Reflexer går i trappor, kör bil och på detta sätt erbjuder de en rationaliseringsmöjlighet.

När vi är stressade tenderar vi att rationalisera tillvaron genom att överföra allt fler handlingar till reflexer vilken i någon mån kan vara praktiskt men som också innebär att en allt större del av vårt beteende övergår från att vara medvetna handlingar till att bli omedvetna reflexer.

Kulturen och dess normer påverkar och hindrar

Sociala varelser behöver vi kunna fungera tillsammans. Därför belönar gruppen eller företaget konformistiska attityder och beteenden som är önskvärda eller acceptabla socialt sett och innebär en slags belöning som betyder att handlingar övergår till reflexer.

Konsekvensen av detta blir att vi har fått ett stort mått av ”LYDNAD”, en benägenhet att svara ”ja” till anspråk på tid från andra. Detta kallas för lydnadsreflexen och gör det svårt att säga ”nej” även till sådant som vi själva anser vara mindre väsentligt.

Lydnadsreflexen sitter ”i väggarna” i företag och organisationer

Leckne & Partners har särskilt intresserat sig för hur chefer som förebilder kan påverka lydnadsreflexen och andra delar av kulturen sk ”normer” som hindrar effektivitet.

Man skall t ex vara vänlig, serviceinriktad och förekommande mot chefer och medarbetare oavsett konsekvenserna för det egna arbetet. Om vi inte beter oss enligt normerna är vi fyrkantiga och samarbetsovilliga eller problematiska.

Här kommer modet in som en viktig egenskap hos en bra chef, vi behöver våga gå emot normerna som är destruktiva för hela organisationens effektivitet.

Det betyder till en början förvåning, irritation och besvikelse. Så först efter ihärdigt mod finner vi som chefer att det kan vara praktiskt och bra att alla har rätten att säga nej och när det har blivit en ny norm har organisationen fått en utvecklad företagskultur.

Vi behöver också bli medvetna om våra egna reflexer och hur de saboterar vår prioritering.